一、產品創新的第一性：

共識與方法

1.認知是對世界的建模

什么是產品創新？

基于用戶洞察，找到“未被滿足的需求”，并將其實現。這就是產品創新。

核心能力的建設過程，是一個去掉定語的過程，所以產品創新的本質就是“創新”。

創新的驅動力是什么？創新應該由認知驅動。梁寧在《真需求》這本書中有一個標題：認知是因，創新是果。因此，產品的創新，取決于我們對產品創新的認知。

認知是對世界的建模。下面我舉幾個產品創新的案例，從中挖掘產品創新模型。

超市中，有奧特曼橡皮擦和哆啦A夢文具盒，非常受小朋友的歡迎；香港電器展上，復古風格的留聲機型藍牙音箱；廁所中，有香蕉狀的防滑警示牌。

當然也有一些奇怪的設計：水杯上面嵌上一個風扇，用于戶外的一些場景。這其實是一種組合創新方式。

我們對這樣的創新模式建個模型，叫做：把相關元素和工藝整合進原有的產品主體。

前段時間我有一個小傷口，要經常做傷口消毒處理，正常情況下，我們會買一包棉棒和一瓶碘伏，但這非常不利于攜帶。后來我發現還有一種叫碘伏棉棒的東西，中空的棉棒中是碘伏液，使用時只需掰斷一頭，碘伏液在重力下進入到下面的棉簽中了，非常方便。

這些產品的模式，我們再給它們建個模型，他們是：把用戶的兩種需求整合到同一個產品中去。

總結一下，卡通元素的文具，可以提升文具購買的轉化率，復古設計的藍牙音箱可以提供家居的復古體驗，香蕉狀的防滑警示牌可以給我們增加心理暗示，這是組合創新之一；碘伏棉棒方便攜帶，這是組合創新之二。

這兩種創新模式的本質是什么？來自于原有需求的更優滿足或一些未被解決的需求。

2.用第一性原理思考

第一性原理的思考方式是：先回答 why 的問題，再回答 how 的問題。

但一般情況下，我們會直接上來就問怎么做產品開發。本質上，它應該是經由抽象能力對這件事情的本質做一個建模，然后再遷移到其他行業的過程。

所以，好的成果、好的產品的成功不是偶然。我們需要從剛才那些產品創新的案例中尋找案例的“模型的模式”，他們到底是由什么樣的路徑去設計出這個產品的。

認知是對世界的建模，我們要對這些產品案例建模，然后把模型中那些我們認為可以遷移到自己品類的方式找出來。

今天很多產品的成功都不是偶然，從偶然到必然一定有它的方法論。產品創新有哪些方法、SOP流程、理念和工具呢？

舉例說明。

第一，待辦任務（job to be done）。很多產品經理知道這個詞，也對此有所應用。

按照待辦任務理論，我有一堆需求：受傷了要買棉棒，要買碘伏；雙屏辦公需要外接顯示器，電腦需要通過type-C充電，辦公桌面需要整理……如果我選擇個人的兩種需求，把它整合到一個產品中去，這是一種產品創新的方法（但是不代表一定是個成功的產品，還要滿足“總效用更優”）。

卡通文具，是因為家長需要買文具，而小孩希望有卡通人物，所以顯著提升了文具的轉化率。

第二，針對細分人群做的產品設計。

比如，針對復古風愛好者，設計復古風格的藍牙音箱。

第三種產品創新方法，強化賣點感知。這些產品在工藝上沒有特別的不一樣，只是因為他做了一個賣點感知強化的工作使得看起來更有趣。

我在淘寶上看到一款垃圾袋，品牌叫“鋼袋”，因為垃圾袋非常容易破，“鋼袋”讓我天然地覺得它非常結實，這就是心理暗示作用，起到了強化賣點的結果。

什么是產品？人群、場景、需求是產品的一些基本要素。

什么是創新？創新就是滿足未必滿足的需求。創新不是單純的做個新產品，我們要把它定義成有價值的創新，那它一定要滿足用戶未被滿足的需求。做性價比替代是創新嗎？是，因為滿足了用戶需要“更便宜”這個未被滿足的需求。

從語文的角度去解釋產品創新，它就是研究一個問題： 有哪些人在哪個場景下，有哪些沒有被滿足的需求？這需要從用戶洞察來發起。

3.視角轉換，才能獲得增長

我在過去兩年參加了很多培訓，本質上都是進行視角的轉換。

李靖（李叫獸）在《越想增長，越難增長》一文中總結：破除增長焦慮的唯一方法，就是怎么從追求增長的視角，切換成價值創造的視角。

聽起來都是一些好像我們都知道的道理，我一直覺得我懂，但直到今天我經常性地覺得我確實不懂。

沒有人覺得自己不是以用戶為中心，但沒有人能真正把“以用戶為中心”做到知行合一。怎么去解決這個問題？教學相長，用輸出倒逼輸入。

在日常業務中，我們經常性地拿這個“用戶為中心”去問我們的產品、運營同事，“拷問”他們的業務決策，是否真正意義上做到了“用戶為中心”？

我們在業務環境當中經常遇到一個問題：產品經理說，運營同事不贊同我的產品創新有價值。

運營認為，產品不好看，太貴，跟市場上的產品不太一樣。他根據當前競爭對手的數據，產生了決策和判斷。

而產品經理覺得，自己很了解供應鏈、參數或者工藝，他認為這個東西很好，定價一點沒關系。

本質上看，是兩者對于“什么是好產品”沒有統一的邏輯判斷標準。所以，解決這個事情根本的辦法，是把大家判斷的標準統一成用戶視角。

比方，一個創新產品要上架，請問大家有沒有針對以下的問題做一些討論：這個產品有沒有做過用戶訪談？用戶有沒有投過票？用戶有沒有點擊？

二、舊地圖找不到新大陸：

跨境電商的產品困局

1.常見的跨境電商選品邏輯

① 選產品就是選市場

第一，在紅海類目中找痛點（評分低的產品，意味著別人做得不夠好），找到產品優化的機會，這是最常用的，我認為這屬于“共識”，但不那么正確；

第二，在大類目中找“新品占比高”（新品：一般為上新時間不足半年的產品）的類目，證明是被別人已經驗證過的了；

第三，在萬年不增長的小品類上，通過外觀和設計創新做迭代，本質上是運用了亞馬遜對新產品的友好算法，從而更容易獲得訂單。

② 選產品就是選對手

第一，找到找到最近三個月增長率最高的單品，把它模仿起來；

第二，找到每天訂單在 3 ~ 10 單的細分市場產品，用低價替代，不用追求訂單很多，但求資金周轉效率，不積壓，這是小賣家現金流打法；

第三，剛獲得 BSR （Best Seller Rank，銷售排名）的產品一旦出單，就用爬蟲軟件把它爬取到，因為這意味著“有客戶開始為這個產品買單了”。一旦這個產品開始出單，就加入我的選品清單，繼續評估是否上架此類產品。

第四，專門模仿美國賣家產品設計。

三年前我們也針對美國賣家的產品進行大量的模仿，因為美國賣家一般都是車庫創業的小型團隊，其供應鏈能力，相對中國賣家來說非常差，如果在規避知識產權的情況下，把它做性價比替代，獲得訂單還是很有機會的。

現在我們可能會做差異化打造，利用屬性分析，找到熱銷特征。本質上是把產品的銷售數據從軟件上下載下來，進行打標。我們從挑選競品到差評分析，到差評總結做了一套流程，最后做出一個差異化的產品方案。

這是司空見慣的流程，但是，從目前行業的產品成功率來看，并不高。我們的困局在哪？

產品決策是一項數據決策的行為，數據決策取決于數據源的選擇和決策的邏輯。

我在網上看到一個段子：一個老板，在工廠看到了和自己公司經過三個月辛苦調研而定義的幾乎一模一樣的產品。

排除公司信息泄露因素，為什么會一樣？

因為大家都使用了同樣的數據源，用了同樣的決策邏輯，這就是差異化失敗的一個原因。

2.跳出思維，讓問題不再是問題

我們到底怎么獲得第二曲線的規模效應？

要從現有的規模效應中獲得另外一個規模效應，要有一種“跳出思維”。很多年前，我們在公司里討論業務，就主張跳出平臺看電商，跳出亞馬遜去看美國本土電商，跳出電商看之前的零售如何運作；跳出產品本身看用戶的需求。

從這些思考角度提出一些問題，這些問題讓原有的問題變成不是問題。當我們還在糾結如何用數據化選品時，我們應該用一種更高維的解法，讓數據化選品工作服務于產品和業務增長的目的。

產品能力并不是選品能力，在大品類中依托原有的能力甚至微創新，其實無法與逐步進場的傳統企業競爭。

三、產品轉型的關鍵，

在于用戶視角思考

我們剛才梳理了幾個點：未被滿足的需求是產品創新的立足點；價值創造是產品創新的第一性原理；用戶視角是產品創新的第一原則。

回到業務的現實困局中，產品決策是一個數據化決策，當我們用同樣的數據和同樣的決策邏輯的時候，就面臨差異化失敗的結果。

比如說，我們特別喜歡用亞馬遜上的小類TOP100 的分析邏輯來去分析這個問題，行業常見的分析視角，會用商品集中度、品牌集中度與賣家集中度來解讀。

但對這種數據的解讀有時候是截然相反的，品牌集中度說80% 的市場被 10% 的品牌壟斷了，這是好事還是壞事？

第一種認為是壞事，因為壟斷太強了，完全打不過；第二種認為，可以反向思維，應該總有一些需求沒被滿足，而被我獲得產品機會。

同一種數據特征，可以出現兩種截然不同的解讀。

這個數據解讀的轉向說明我們討論這件事情的邏輯出現了問題，因為它不是站在用戶的視角去討論這個產品到底有沒有機會。

比如，賣家所屬地主要產品的成交價值都在 30 ~ 40 美金，就代表著我一定要賣 30 ~ 40 美金嗎？市面上大多數的充電寶都在 100 ~ 150 塊錢，為什么有一些人買1000多塊錢的充電寶，貴的充電寶，解決了這群人的一些其他需求。

比如用充電寶給筆記本電腦充電就是一種細分的充電寶的需求。我們每個人都在生活中代表著一種類型消費者的一些需求，這些需求可能很特別，但是，對于做產品來說，關鍵在于我們如何評估需求的量級，從而轉化為產品機會。

數據的表象，不是產品創新決策的核心所在，核心就還是要回到用戶視角。

怎么做？

思路之一，研究需求，而非研究競品。研究競品是一種偷懶式的需求研究方法，而優秀的產品經理會關注產品是如何滿足他的用戶哪些需求。兩種思考模式完全不一樣，一個是責任結果，一個是主觀原因。

思路之二，產品創意、產品概念生成和測試等方法的引入。這是跨境電商公司的常規產品工作中，極度缺乏的。我們需要從用戶視角的產品判斷標準把公司判斷這件事情能不能上架/有沒有市場機會，這件事情的標準拉齊。

因為產品創新的第一視角是用戶視角，我們首先做用戶需求的分析，再做產品創意的收集，然后做產品概念的提出，最后做概念測試。

聽起來好像有點陌生，碘伏、棉棒這兩件事情怎么合在一起？就是從產品創意到產品概念，突然間變成一個產品，這種經由洞察后，形成產品概念的能力，就是產品經理核心的能力所在。